绿地零售版图的“面子”和“里子” | 新零售练习生

发表于 讨论求助 2019-11-19 16:45:37

绿地“四位一体”的零售步伐越迈越大。


文 | 头条君(Dtoutiao)




跨界零售对于房企来说早已不仅仅是一个概念。毕竟,新零售时代给予了寻求多元发展的房企一次转型变革的历史性机遇。不过,跨界而来的房企能否打通“新零售”的任督二脉,致胜未来?对此,赢商网推出“新零售练习生”系列报道。




时针往回拨至2015年初,绿地凭借上年4021亿元的营收登顶全球最大房企之宝座。


彼时,中国正迈入“新常态”元年,经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”。


浪潮之下,绿地的零售版图初露端倪。


2014年底开出首家超市 “上海外高桥进口商品直销中心宝山店”,截至目前,G-Super已在全国17座城市落子44家门店,且已升级至4.0版本。


有了“大店”——G-Super精品超市打头阵,“小店”——绿地鲸选会员店在新零售洪流中的诞生可谓底气十足。


“大店”“小店”之外,绿地“四位一体”的零售策略还包括“前置仓”和“非到店”,而多业态共存背后逻辑则是当下消费者“多场景购物”需求。


闯关零售圈,绿地迈开的步伐愈来愈大。但这桩生意最终带来的业绩贡献底色几何,却是个未知数,毕竟于绿地而言,这局游戏才刚拉开帷幕。


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“大店+小店”如何闯关零售?


绿地进军零售圈首秀发生在2014年底,首家G-Super精品超市“上海外高桥进口商品直销中心宝山店”(“宝山店”)高调亮相。


据悉,该超市由绿地集团与上海外高桥进口商品直销中心共同打造,位于上海宝山绿地新都会一层,占地面积约3000平米。


以宝山店为模板,绿地建立起了G-Super精品超市的独有模式,即自产 (收购海外食品、日用品企业)+直采(美国、澳大利亚、英国、韩国等海外商品采购中心)+直销(线上线下全渠道)的多元组合。


一般来说,G-Super单店面积控制在2500到3000平米,拥有9000+商品的SKU,其中进口商品占比超90%,生鲜占比45%以上。


嫁接着全球资源,绿地用了三年的时间将G-Super超市开到了全国17个城市,截至去年底的门店总数达41家。


绿地G-Super超市门店数(资料来源:企业年报、公开报道 制图:赢商网)


绿地(G-Super)今年会进入广东省,完成“华东+环渤海+华南”的三个经济圈的版图覆盖。目前已同时考察七八个广东项目,深圳、东莞、珠海、广州等每个城市都有一两个项目要落地。”绿地向赢商网透露。


然后,不断升级的消费需求不仅有“量”的标准,还有“质”的诉求。于是乎,过去近三年半的时间内,绿地G-Super超市已完成了从1.0版本到4.0版本的进阶。


赢商网此前报道指出,2017年7月开业的G-Super北京首店,是经历更迭后第三代产品,“更加重视打造消费场景化,同时增强了社交属性”。


彼时,绿地商业集团总经理薛迎杰向赢商网介绍,相较前两代产品,3.0版本的升级点主要体现在以下三个方面



“当超市把大量的社交属性放进来之后,会员销售占比大大提升,目前已经占到整个销售的60%-70%,这个数字非常高了。”彼时,薛迎杰向赢商网透露。


正如薛迎杰所言,绿地G-Super“每年至少会更新一个版本”,4.0版本门店今年五一前亮相南京弘阳广场。


据悉,升级后的4.0版本门店更重视打造消费场景化,意为周边3km的消费者提供集消费、娱乐、体验为一体的全新购物模式。

G-Super4.0门店——南京弘阳广场店(资料来源:公开报道 制图:赢商网)


以“大店”(G-Super精品超市)站稳脚跟后,2018年绿地创立了社区模式的零售品牌——绿地鲸选会员店(“小店”)


资料显示,绿地鲸选会员店是一家新型的、服务于家庭生活的精选店,主要集中于生鲜、美食、家庭生活用品。


绿地方面向赢商网介绍称,与G-super业态相比,绿地鲸选生鲜小店有三个不变:


绿地鲸选生鲜小店“三个不变”(资料来源:企业提供 制图:赢商网)


竞争日趋白热化的社区便利店红海中,绿地鲸选不变的是原则,变的则是形态。相较全家、7-11等便利店只提供满足即时性单个人消费的商品,绿地鲸选的另一聚焦点则是“家庭的购物需求”。


“绿地鲸选是会精选一部分中产阶级经常要用到的商品,比如1500个sku ,把其做成500米之内的急需求的满足,往往选择一个单品一个sku就代表了整个品类。”绿地方面向赢商网指出。


通过“变”与“不变”,绿地鲸选主要解决当前便利店三大痛点:一是没有生鲜;二是没有标准化、品质更高的餐饮;三是预包装产品大多数进口产品,售价高。


对于“小店”未来的拓展目标,绿地方面则向赢商网透露,今明两年都可能只在上海测试,年内预计开到50家店左右。


“鲸选生鲜小店当下不急于快速拓店。关键是模式跑通,把商品核心竞争力做大。”


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前宇宙最大房企的战略选择题


综观绿地的整个零售棋局,“大店+小店”是冲锋陷阵的头号选手,而“前置仓”和“非到店”更像是护航后卫。


通过绿地方面回应,赢商网了解到,“前置仓”既包括大店、小店都可能设置和充当部分“前置仓”,也包括独立的前置仓;“非到店”对应的是“到店”场景的延伸。


官方数据显示,目前绿地G-Super“非到店”占比不到10%,今年目标是做到15%。


此外,绿地已在上海有独立的前置仓,到今年九十月份,南京会做一个常温+FDC(转运中心)的前置仓。


无疑,多业态共存背后逻辑是新零售时代消费者“多场景购物”需求,即线上的高效便捷和线下的创新体验。


为打通多个零售场景,2017年底绿地找来了帮手——闪电购


据了解,闪电购将为绿地提供全渠道中台,完成线上全渠道业务体系的搭建,对接饿了么、美团和京东到家三大到家平台,为3公里生活圈的消费者提供到家服务。


此外,闪电购还帮助绿地推出了“绿地鲸选”微信小程序,作为会员服务的核心载体,结合G-Super和绿地鲸选会员店,既支持3公里内线上下单最快20分钟送达的到家服务,也支持门店自提


由于这场联姻尚足半年,其最后呈现的威力还有待观察。但就绿地而言,无论是三年前选择涉足零售圈,还是今日追赶新零售脚步,无疑都是整个集团战略变化和选择的结果。


国内经济进入“新常态”后,2014年底,绿地启动战略转型,进军消费领域,随着上海外高桥进口商品直销中心宝山绿地新都会店当年12月底开业,“大消费”战略正式落地。


随后的2015年,绿地快速布局线下门店,成功开业9家实体精品超市。同时以G-Super 微信商城、绿地生鲜App推进线上业务。


值得注意的是,绿地选择以“全球商品直销”作为闯关零售的切入点,与整个集团建立的海外直采网络密不可分,且这一网络还在不断拓展中。


据绿地年报,公司先后在美国、英国、澳洲、韩国、加拿大设立了五大海外商品直采中心,建立了商品货源直采渠道;与美国、澳大利亚、加拿大等多国政府机构及行业协会达成合作意向,形成涵盖肉类、油类、海鲜、水果等18大类250小类商品的直采商品布局。


如此看来,相较其他同类竞争对手,绿地的精品超市更容易在商品和价格二者间找到一个合适的平衡点。


但这个平衡点也一直受制于“物流成本较高”“客流量增长放缓”的负面影响。对此,绿地方面对赢商网表示,2018年进口博览会这一重大政策利好,能在一定程度上优化公司整个零售供应链体系。


另一方面,几年来积累的大量忠诚会员成为绿地打开“引流”难题的关键钥匙。“具体计划上,我们今年已经开始全面打造全渠道系统,这可能是目前零售行业最先进的。”


一直以来,绿地在内部实行会员商品项目,叫“超级单品”,即把绿地直采商品、现场自制商品、自有品牌PB商品等本身具有独特性、差异性的商品,拎出来做专属会员价。


同时,还推出有在商品价格和服务上极其优待的“超级会员”


比如,澳洲Norco鲜奶,1L装的市场零售价格是35元/瓶,绿地会员价27.9元/瓶,超级会员价是23.25元/瓶。


上述会员模式亦将在绿地鲸选店得以落地,其目前已在测试“付费会员制”,即消费者每年掏100元年费成为超级会员,享受不一样的服务和商品价格,包括会员活动。


“既然不能满足所有顾客,反过来说就需要更好的超级会员,只有把真正的超级会员服务好了,能提供精准的服务和商品,门店的黏性、口碑,生意的可持续性才可稳固。”


然而,无论是“直采渠道”,还是“超级会员”,利字当头的资本市场更关心的绿地能否玩好这局零售闯关游戏?


毕竟作为新玩家,绿地的零售业务目前尚处于培育阶段,未来有多大的盈利增长空间,取决于其自身的运营模式与能力。


如此看来,短期内未必有答案。但绿地“作为一家非零售传统的企业进入到这个行业,绿地并没有任何的条条框框,只要是消费者需要的就是应该做的。


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碧桂园的社区王国与新零售阵地 | 新零售练习生





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